Les États-Unis sont l’eldorado de la grande distribution. En 2017, pour chaque habitant aux USA, on comptait 2.4m² de surface de vente en magasin, contre 0.2 m² en moyenne en Europe !

On imagine donc sans peine le volume business monstrueux du retail de masse là-bas. Ce n’est pas pour rien que Walmart (l’équivalent US de Carrefour) est l’une des plus importantes entreprises du monde en termes de chiffre d’affaires (plus de 600 milliards de dollars en 2023, 10 000 magasins et 2 millions d’employés).

Cependant, la croissance et la réussite n’est pas la même pour toutes les enseignes. On observe même une tendance de fond très différente selon le modèle de vente utilisé.

Prenons d’un côté l’exemple de Costco et Sam’s Club : toutes deux des enseignes ouvertes uniquement à ses clients membres, qui ont été validés par l’entreprise et qui payent chaque année un abonnement.

Et de l’autre côté CVS et Walgreens : des enseignes classiques ouvertes à tout le monde et qui n’appliquent donc aucune sélection à l’entrée.

Nous avons donc un modèle qui souhaite filtrer ses clients (exclure les mauvais clients), et un autre modèle qui souhaite faire venir le maximum de monde possible (inclusion maximale).

Un modèle est en croissance forte, et l’autre en déclin total. À votre avis, lequel est lequel ?

La différence de performance entre les deux approches est en effet sans appel : Costco / Sam’s Club affichent des profits records, et CVS / Walgreens ferment chaque année des centaines de magasins.

Cela pourrait au premier abord paraître contre-intuitif, mais il y a là en réalité deux enseignements majeurs qu’il est important de comprendre.

Première leçon : apprenez à dire non à vos clients

En sélectionnant ses clients, Costco résout un souci majeur qui plombe l’Amérique moderne : le vol et la dégradation. Aujourd’hui, la plupart des enseignes doivent mettre sous clé la plupart des produits et nous ne sommes pas loin que chaque client doive se faire escorter par un vendeur qui ouvre les vitrines et donne les articles demandés.

Alors que CVS voit les pertes liées au vol doubler d’année en année, Costco est en dessous du dixième de la moyenne nationale. De plus, les employés peuvent être véritablement au service des clients et non pas se comporter en adversaire.

Refuser les mauvais clients devient là un véritable atout pour permettre aux bons clients ou même aux clients “normaux” d’avoir une expérience d’achat de qualité.

Vous le savez du reste très bien : il est très probable que la plupart des problèmes clients sont causés par un petit nombre bien identifiable. Que de temps et d’énergie perdus pour un chiffre d’affaires qui vous coûtera au final bien plus que ce qu’il vous aura rapporté !

La première leçon à retenir est donc que vous devez apprendre à dire non à vos clients, refuser les demandes qui n’ont rien de raisonnable et arrêter de travailler avec tous les clients qui vous ont pourri l’année. Le client est roi, certes, mais on ne peut pas tout accepter !

Mais comment fait Costco pour filtrer ses clients, pour faire la différence entre un “bon” et un “mauvais” client ? C’est très simple : pour venir faire vos courses chez Costco, vous devez payer un abonnement annuel de $65. Si vous n’êtes pas prêt à débourser $65 pour dire bonjour, alors vous ne pouvez pas rentrer chez Costco.

Seconde leçon : l'abonnement comme machine à cash prévisible

Alors vous allez me dire, mais pourquoi accepter de payer un abonnement pour pouvoir ensuite payer pour faire ses courses ? C’est là la deuxième leçon business, qui peut être une source d’inspiration pour votre propre cas (si cela est possible) : la marge de Costco est réalisée uniquement sur les abonnements, et ils vendent donc l’intégralité de leur produit à prix coûtant (ou presque) !

Chez Costco, vous allez donc faire vos courses bien moins cher qu’ailleurs. Et ce n’est pas juste un argument marketing bidon, c’est une réalité vérifiable et vérifiée. Les comptes de Costco sont publics et ils montrent bien que l’ensemble de la marge opérationnelle vient des abonnements. Et on ne parle pas de petits chiffres…

En 2023, Costco avait 130 millions de membres (contre 105 millions en 2020). Je vous laisse faire le calcul, c’est vertigineux !

Contrairement à la vente ponctuelle, l’abonnement repose sur un principe simple : faire revenir le client chaque mois ou chaque année. Automatiquement. Sans devoir tout recommencer à zéro. C’est la promesse de la récurrence.

Et c’est un levier économique majeur :

  • ✅ Visibilité sur les revenus
  • ✅ Meilleure valorisation de l’entreprise (les investisseurs raffolent des MRR)
  • ✅ Fidélisation renforcée (moins de dépendance au marketing d’acquisition)
  • ✅ Effets d’échelle et meilleure marge au fil du temps

Bref, c’est un modèle qui sécurise, qui stabilise et qui permet de grandir vite.

Le modèle de l’abonnement est ultra puissant, et vous devez absolument vous poser la question de comment vous pouvez intégrer cette approche dans votre propre business model ! Ce n’est certes pas toujours possible, mais la créativité n’a pas de limite.

📈 Abonnement ≠ facilité

Mais attention : l’abonnement n’est pas magique. Il ne suffit pas d’ajouter un bouton "mensuel" sur votre site pour imprimer de l’argent.

Le vrai défi, ce n’est pas de faire souscrire.

C’est de garder.

Et pour ça, il faut :

  • ✅ une valeur perçue constante
  • ✅ un service impeccable
  • ✅ une expérience client fluide
  • ✅ et surtout… une bonne raison de rester

La rétention, c’est la nouvelle acquisition.

À retenir

Dans tous les cas, la croissance de Costco et la chute de Walgreens ne peut que vous faire réfléchir et mettre en application ces deux principes :

  • choisir / filtrer ses clients améliore la rentabilité (et votre santé mentale !)
  • intégrer une forme d’abonnement dans votre modèle peut être un facteur de croissance extrême (quitte à sacrifier sa marge sur les produits comme le fait Costco)

Tout ceci se passe actuellement aux USA, mais la tendance est en train d’arriver en Europe et en France. Alors prenez de l’avance !

  • abonnement
  • revenu récurrent
  • choix des clients
  • business model